Marcelo Mendes é gerente geral da KRJ Conexões ( https://krj.com.br/ ).
Vivenciamos uma era em que a tecnologia avança em ritmo exponencial, as ferramentas de inteligência artificial redesenham processos da noite para o dia e a transformação digital deixou de ser um diferencial para se tornar condição básica de sobrevivência. No entanto, ao olharmos para dentro das organizações, o verdadeiro obstáculo para o crescimento não reside na escassez de softwares ou na falta de capital de giro. O gargalo é humano — e os números recentes do mercado comprovam isso.
Pela primeira vez na história do relatório Tendências em Gestão de Pessoas do Great Place To Work (GPTW Brasil), o desenvolvimento e a capacitação da liderança assumiram o 1º lugar como o maior gargalo operacional das empresas, sendo citados por 43,9% dos líderes. Em paralelo, o recorte nacional da PwC revela que 33% dos CEOs no Brasil admitem simplesmente não conseguir contratar os talentos necessários para sustentar suas próprias transformações digitais.
Esses dois dados, quando cruzados, revelam uma verdade incômoda: estamos tentando acelerar o futuro com ferramentas modernas, mas usando manuais de gestão obsoletos. Temos ainda a ilusão de que o mercado vai nos entregar o profissional pronto. Durante muito tempo, a estratégia corporativa padrão para suprir lacunas de competência era a contratação externa. Se faltava uma habilidade específica, buscava-se no mercado o "profissional pronto". Hoje, o cenário macroeconômico e a velocidade das inovações tornaram essa estratégia insustentável.
Não há volume suficiente de talentos qualificados circulando para suprir a demanda digital e operacional das companhias. Se o mercado não está gerando esses profissionais na velocidade que precisamos, a única saída viável para as empresas é assumir o papel de formadoras. É aqui que a educação corporativa deixa de ser vista como um benefício secundário ou um "treinamento de prateleira" e passa a ser o núcleo estratégico da sobrevivência empresarial.
O dado do GPTW mostra que a dor da liderança é reflexo direto dessa lacuna. Promovemos técnicos excelentes a cargos de gestão sem prepará-los adequadamente para lidar com a complexidade humana, a gestão de conflitos, a inteligência emocional e a visão estratégica. Esperamos que líderes guiem equipes por transformações profundas sem nunca tê-los capacitado para isso. O resultado é o esgotamento operacional, a queda de engajamento e a perda de competitividade.
Precisamos entender hoje a educação corporativa como motor de retenção e performance, uma vez que investir em educação dentro do universo corporativo não significa apenas cumprir cronogramas de palestras ou disponibilizar cursos genéricos. Significa criar uma cultura de aprendizado contínuo, onde o erro é transformado em análise e a rotina diária é constantemente questionada por meio de metodologias práticas.
Quando a empresa assume a responsabilidade de desenvolver as competências dos seus colaboradores — do chão de fábrica à alta diretoria —, dois fenômenos imediatos acontecem: Atrás dos gargalos operacionais, surgem soluções uma vez que líderes capacitados ganham autonomia para redesenhar processos, negociar melhor e otimizar recursos financeiros, estancando os maiores ralos de produtividade e desperdício das organizações.
Hoje o manual de retenção e atração de talentos passa pelo entendimento que profissionais ambiciosos, especialmente as novas gerações que ingressam no mercado com sede de protagonismo, não buscam apenas um salário; eles buscam um ambiente onde possam evoluir.
Empresas que ensinam são empresas que retêm. A virada de chave que precisamos dar passa pela consciência que a transformação de uma empresa não acontece de cima para baixo por decreto, nem de baixo para cima por acaso. Ela acontece no meio, na camada de liderança que traduz a estratégia em execução diária. Se quisermos vencer o desafio apontado pelos relatórios e destravar o potencial de crescimento das nossas organizações, precisamos parar de esperar que o mercado resolva o nosso déficit de qualificação. A resposta está dentro de casa.
Capacitar nossa gente, lapidar nossos líderes e transformar o ambiente de trabalho em um polo contínuo de aprendizado não é mais um luxo gerencial. É a única estratégia capaz de sustentar o futuro dos negócios no Brasil.
É economista e executivo de marketing e vendas do setor elétrico há mais de 15 anos, com atuação inclusive em vários mercados internacionais
Sobre a KRJ
Fundada em 1969, a KRJ é uma empresa brasileira especializada no desenvolvimento e fabricação de soluções para conexões elétricas destinadas a projetos de infraestrutura crítica. Com um portfólio de mais de 5 mil produtos, atende setores estratégicos como energia, indústria, mineração, mobilidade, saneamento e construção, oferecendo tecnologias que aumentam a segurança, a confiabilidade e a eficiência dos sistemas elétricos. A inovação faz parte do DNA da companhia, que investe continuamente em pesquisa, desenvolvimento e engenharia para criar soluções de alto desempenho, aliadas à assistência técnica especializada e suporte em campo, consolidando-se como uma das principais referências nacionais em conexões elétricas para aplicações de baixa, média e alta tensão.
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